Witam!

Blog jest poświcony fiansom i biznesowi, znajdziesz tutaj wiele przydatnych artykułów z tego zakresu.
Ekonomia i finanse to tematy bardzo mi bliskie dlatego postaram się zamieszczać tutaj artykuły na bierząco.
Zapraszamy do aktywnego komentowania!

Witam!

Blog jest poświcony fiansom i biznesowi, znajdziesz tutaj wiele przydatnych artykułów z tego zakresu.
Ekonomia i finanse to tematy bardzo mi bliskie dlatego postaram się zamieszczać tutaj artykuły na bierząco.
Zapraszamy do aktywnego komentowania!

Witam!

Blog jest poświcony fiansom i biznesowi, znajdziesz tutaj wiele przydatnych artykułów z tego zakresu.
Ekonomia i finanse to tematy bardzo mi bliskie dlatego postaram się zamieszczać tutaj artykuły na bierząco.
Zapraszamy do aktywnego komentowania!

Witam!

Blog jest poświcony fiansom i biznesowi, znajdziesz tutaj wiele przydatnych artykułów z tego zakresu.
Ekonomia i finanse to tematy bardzo mi bliskie dlatego postaram się zamieszczać tutaj artykuły na bierząco.
Zapraszamy do aktywnego komentowania!

Witam!

Blog jest poświcony fiansom i biznesowi, znajdziesz tutaj wiele przydatnych artykułów z tego zakresu.
Ekonomia i finanse to tematy bardzo mi bliskie dlatego postaram się zamieszczać tutaj artykuły na bierząco.
Zapraszamy do aktywnego komentowania!

 

FAZA WYKONANIA

Faza wykonania wymaga u nas w Polsce szczególniejszej pieczy.Niewątpliwie można zauważyć usterki we wcześniejszych fa­zach działania. Zdaje się jednak, że najgroźniejsze usterki wystę­pują w toku wykonania.Powyższych kilka słów niech nam na razie wystarczy dla za­sygnalizowania tego ważnego tematu. Z tego właśnie stanowiska należy rozpatrywać ogólne wytyczne sprawnego działania (3.4.).Ostatnim, zawsze koniecznym, etapem cyklu działania zorga­nizowanego jest skontrolowanie wykonania, czyli porównanie wykonania z odpowiednim wzorcem i wyciągnięcie z tego porów­nania wniosków na przyszłość.Jest to etap ostatni w sensie następstwa racjonalnego, bo nie można porównywać wykonania z jego wzorcem, zanim ono nie nastąpi. W praktyce i ten etap przeplata się z innymi, i to w tro­jaki sposób. Po pierwsze, wnioski wysnute z kontroli kończącej jakiś cykl działania są zarazem punktem wyjścia do bardziej pre­cyzyjnego określenia celów i opracowania planu następnego cyklu analogicznego działania. Po drugie, niekiedy porównanie wyka­zuje tak wielkie i tak niekorzystne odchylenie wykonania od wzorca, że wynik działania (dzieło lub wytwór) wymaga odrzuce­nia i działanie trzeba ponowić.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

KONTROLOWANIE

Po trzecie, kontroli trzeba do­konywać i rzeczywiście dokonuje się jej w różnych przedziałach działania. Kontrole wykonane w węższych przedziałach przepla­tają się więc z innymi etapami działania, dotyczącymi następnych kolejnych fragmentów procesu, po czym, niezależnie od tego, cały szerszy przedział obejmujący ów szereg fragmentów też musi być skontrolowany.To nas prowadzi do umownego rozróżnienia nadzoru, czyli kontroli wykonywanej „bieżąco”, a więc porównania drobnych fragmentów działania z odpowiadającymi im częściowymi wzor­cami — i kontroli „końcowej” większych fragmentów działania. Nadzór każdy wykonuje z reguły sam nad swoją robotą (jego cybernetycznym wyrazem jest „sprzężenie zwrotne”; np. odbie­ranie przez receptory: wzrok, słuch itp. informacji o wyniku od­działywania efektorów — narządów takich, jak w organizmie bio­logicznym ręce, nogi itp. — na świat zewnętrzny). Ponadto każdy przełożony jest obowiązany do stałego nadzoru nad wykonaniem obowiązków przez swych podwładnych.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

KONTROLA KOŃCOWA

Kontrolę „końcową” — poza autokontrolą — powierza się w większych instytucjach z reguły specjalnie do tógo powołanym jednostkom organizacyjnym. Aby bowiem zachować gwarancję obiektywizmu, kontrolujący nie powinien ponosić odpowiedzial­ności za kontrolowane zdarzenie. Nie powinien więc być upraw­niony do podejmowania żadnych bieżących decyzji wpływających na tok wykonania tego, co ma być przezeń skontrolowane. Można by to było nazwać zasadą „niezaangażowania się kontrolerów”. Tzw. kontrola wstępna (np. wykonywana przez głównego księgowego kontrola ‚jeszcze nie zawartych umów ze względu na ich zgodność z normami prawnymi) jest porównaniem już po­wziętych zamierzeń ze wzorcem, z którym powinny one być zgodne.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

ROSNĄCE ZROZUMIENIE

Rosnące u nas zrozumienie konieczności stałej kontroli zna­lazło m. in. wyraz w opublikowanej z końcem grudnia 1966 uch­wale rządowej (prasa nie podaje, jaki organ kolektywny podjął tę uchwałę). Uznano mianowicie, że „dotychczasowa organizacja i technika kontroli, mimo dokonywanych systematycznych zmian, nie zabezpieczają jeszcze w pełni odbiorców przed dopływem artykułów nieodpowiednich. Dotyczy to sfery zarówno samej produkcji, jak i planowania oraz zarządzania. Wprowadzono więc takie pojęcia, jak kontrola doraźna i kontrola szczegółowa jakości wyrobów. Obie będą przeprowadzane przez organy administracji jakości i miar, przez specjalnych inspektorów, z ewentualnym udziałem rzeczoznawców z zewnątrz. Kontrolę doraźną przepro­wadzać się będzie w przypadku pogorszenia się jakości określo­nych artykułów lub niewłaściwego działania kontroli technicz­nej w danym przedsiębiorstwie. Kontrola szczególna będzie do­konywana wówczas, gdy obserwować się będzie notoryczne zja­wisko wadliwej jakości wyrobów — o dużej szkodliwości społecz­nej lub gospodarczej. Kontrola ta polegać będzie na komplekso­wym badaniu przyczyn niewłaściwej jakości oraz opracowaniu wyraźnie sprecyzowanych zaleceń, zmierzających do poprawy w tej dziedzinie”.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

WBREW ZASADZIE

Wbrew zaznaczonej wyżej zasadzie „niezaangażowania się kontrolerów” w bieżące decyzje, przewiduje się według cytowa­nej notatki prasowej, że wnioski inspektorów będą „obowiązu­jące — chyba że kierownictwo badanego przedsiębiorstwa wystą­pi z uzasadnionymi argumentami i zaproponuje własne rozwiąza­nie” [„Trybuna Ludu”, R. XIX nr 359/1966, z 30 XII 1966]. Rosnące zrozumienie potrzeby kontroli jest niewątpliwie zja­wiskiem pocieszającym. Natomiast wiara we wszechpotęgę kon­troli i wynikający z tej wiary przerost liczby badań kontrolnych, ich szczegółowości, długotrwałości i uciążliwości dla kontrolo­wanych — może prowadzić do ujemnych konsekwencji. W szcze­gólności może to grozić przerodzeniem się kontroli merytorycz­nej w kontrolę wyłącznie tylko formalną oraz wzrostem „papier­kowego” zabezpieczania się kontrolowanych przed konsekwen­cjami kontroli. Jest to jeden z przejawów przerostu biurokra­tyzmu.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

POMYSŁOWY WYKRES

Do wzmianek o specyficznie angielsko-amerykańskim (niezgodnym z moją definicją) znaczeniu słowa „kontrola” ‚jako równoznacznika kiero­wania można z najnowszych wydawnictw dodać następujący cytat: „Is­totą kontroli jest działanie przystosowujące operacje do ustalonych z gó­ry wzorców, a jej podstawą — informacja posiadana przez kierowników: [Richards 1966, s. 318]. Na sformułowaniu tym dość wyraźnie ciąży dwu­znaczność terminu „kontrola”, występująca w języku angielskim (porów­nywanie z wzorcem i przystosowanie do wzorca, czyli w istocie kierowanie).Pomysłowy wykres ułatwiający kontrolę wykonania planu złożonego przedsięwzięcia obmyślił J. Frąckiewicz. Nazywa on ten wykres „harmo­nogramem przebiegu pracy”. Wykres poza szeregiem dodatkowych mniej istotnych szczegółów — przedstawia siatkę złożoną z dwu obok siebie umieszczonych szeregów kolumn. W pierwszym szeregu kolumny ozna­czają miesiące, w drugim stanowiska pracy wykonawców poszczególnych czynności, przy czym dla każdej planowanej czynności przewidziano od­dzielny wiersz.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

WYKORZYSTANY PLAN

Ponieważ plan powinien być elastyczny, dobrze by było przewidzieć możliwość korygowania planu (np. dopuszczając zaznaczenie innym kolo­rem zmian planu, które by się w toku wykonania okazały potrzebne).Warta wreszcie uzupełniającej wzmianki jest reklamowana ostatnio w Stanach Zjednoczonych „technika zarządzania”, zwana PACE (Perfo- mance And Cost Evaluation) — ocena wykonania i kosztu). Jest to w is­tocie nie tyle technika zarządzania, ile właśnie technika kontroli (w zasto­sowanym w tej książce znaczeniu tego wyrazu). Autorzy tej koncepcji widzą teren jej zastosowania tam, gdzie tempa ludzkiej pracy nie deter­minuje ani linia automatyczna, ani taśma transportująca obrabiany przed­miot wzdłuż stanowisk pracy. Technika kontroli tempa wykonania opie­ra się na obserwacji migawkowej (4.2.5.) oraz na technicznym normowaniu czasu pracy. Technika PACE wykorzystuje cały „aparat” analizy statys­tycznej, nie ma bowiem na celu mierzenia i kontrolowania pracy poszczególnych osobników (tak jak to z reguły przeprowadza się metodami tradycyjnego „badania pracy”), lecz zmierza do usta­lenia sprawności pracy całego zespołu.

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

ZASTOSOWANIE TECHNIKI

Zastosowanie tej lub podobnej techniki pozwala m. in. na orientację, czy cały tok pracy odbywa się zgodnie z wzorcem, a jeśli nie, to umożliwia szybkie odnalezienie szwankującego ogniwa i odpowiednią interwencję kierowniczą (5.1.3.). Jest ona istotnym składnikiem kontroli; dałem temu wyraz w określeniu kontroli, podanym na początku niniejszego ustępu. Brak takiej interwencji sprawia, że kontrola staje się iluzoryczna, a jej koszt — marnotrawstwem. Ilustrują to wyniki badań przeprowadzonych u nas niedawno w prze­myśle budowlanym. „Na szesnaście przebadanych obecnie przedsiębiorstw budowlanych” (w których przed dwoma laty kontrola wykryła pewne uchybienia) „radykalna poprawa… nastąpiła tylko w dwóch… W pozosta­łych bądź nie odnotowano żadnej poprawy…, bądź dała się ona zauważyć tylko w niektórych odcinkach” -[Solska 1968].

 

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn